| 中文马克思主义文库 -> 参考图书·左翼文化 -> 战后资本主义大繁荣的形成和破产 十七 资本家和工人 由于60年代后期劳动力市场上供不应求，对雇主来说阶级冲突成为一个重要问题而再次出现。相反，在1973年以后的年代里可以看到失业率的上升趋势和工人斗争逐渐消退。西方国家的雇主们为了得到日本享有的那种“工人的灵活性”，试图用绕过或削弱工会的办法利用这种新的力量平衡格局。但在大量失业重新出现的10年，他们还是不得不用一种果断的方式去破坏组织起来了的工人的力量。 退却中的工人工人们没有心甘情愿地和轻易地承受经济停滞对就业和生活水平的影响。整个70年代罢工率一直很高。但失业的压力逼使他们作出让步，因此罢工率在80年代初期降低了（见表17.1）。
起初，针对来自工人运动的压力，一些国家的政府用提供援助的方法来缓解失业问题。过剩的工人得到了与他们先前的工资相当的收入，而且公司得到补助以便留用工人（尽管这些最近的计划往往是无效的——见第十九章）。在1975年1月，法国的吉斯卡尔政府通过了一项法令，要求开除工人一事应向劳工监察署提出正当理由。这一法令增加了对政府的压力，迫使雇主们付给过剩工人高达原工资90％的钱，这部分钱主要是靠增加雇主的纳税来筹集的。1974年末，意大利的雇主们和工会在政府的压力之下签订了一项协议，保证工人在每周停工〇至40个小时的情况下可得到他们的总收入的80％（净收入的93％）。直接涉及这一协议的公司需交纳最高达到8％的利润收入。与此同时，工资在攀比运动下随生活费用的变化完全实行指数化。 但是，随着70年代的发展，当失业增长以及经济停滞的规模和持续性成为社会的普遍意识时，雇主们转而采取了攻势。法国在1976年制定的“巴尔计划”（" Barre "）试图使实际工资维持不变并恢复利润率水平。在1978年法国政府放松了对解雇多余工人的限制并主持了对钢铁业和纺织业的大规模的改组。随此计划而来的通货紧缩增加了失业，但在短时期内起了阻碍生产率增长和抑制边际率的反面作用（这是撒切尔夫人在几年之后也将体验到的一个问题——见第十八章）。上述巴尔试验计划随着吉斯卡尔的失败和1981年6月密特朗政府的上台而告结束。 在德国，工会组织退出了同政府及雇主们讨论工资上升方针的所谓“协调行动”会议。德意志工会联合会的主席抱怨说：“蜜月已经结束了。”他还说道：“如果社会市场经济不能重建充分就业局面，人们必然会怀疑这样一种制度在今后是否仍将能站得住脚？”（弗拉纳根等人著作，第285页）1978年和1979年初，由于工会反对新技术的使用（在印刷业中）和就业机会的减少（机械制造行业方面），以及为改善工资收入（也是在机械制造行业中）和每周35小时工作制（在钢铁业中）而斗争，按照德国的标准来讲，一场大罢工浪潮到来了。雇主们则以解雇大量工人来回击。仅在机械制造业中就有将近20万名工人被解雇，这个数字相当于罢工工人人数的3 倍。在罢工持续了6个星期的钢铁业中，雇主们对那些向汽车工业供应产品的工厂中的罢工所作出的反应是将剩余的工人都开除掉。结果是经济上的压力帮助了雇主，迫使工人实际上回到了雇主们的条件上来。在印刷业中记者将被许可直接在计算机上打稿（从而造成一批印刷工人失业）。在机械行业中，因技术原因失去工作的工人将改行或被重新训练。在钢铁业中，周工作时数维持不变。略多于半数的罢工工人在表决中赞成这个解决办法，这被普遍认为是对工会的领导缺乏信任的一次表决。钢铁和机械业工会在1979年被迫同意在1983年以前暂时停止一切有关非工资问题的斗争——这表明了工会失败的程度。 在70年代末期，意大利的工会组织也遭受了几次严重的失败。从1976年到1979年，意大利共产党在尝试实现它的“具有历史意义的和解”中与基督教民主党政府进行了合作。其中一个方面包括工会取消改善工资的要求和同意裁减多余的工人。最主要的工会联盟——意大利总工会的共产党总书记说，工资“将不得不受到严格的限制”，而且“我们再也不能强迫企业继续保持对他们的生产能力而言是过剩了的工人人数。”他要求“作出牺牲。不是一点起码的牺牲而是较大的牺牲”（引自弗拉纳根等人著作，第555页）。 然而，选举的失败迫使意大利共产党又回到了反对党的地位。在那种情况下，雇主们利用所谓“一致和合作的新观念”为武器，进一步发动了进攻。在1979年的秋天，菲亚特公司开除了61名行为不端的工人（宣称他们威胁和侮辱工头并怠工）和组织罢工行动但未获得支持的工会领导人员。一位英国观察家特别指出，菲亚特所采取的行动已经在工厂基层内产生了引人注目的变化：对工头的普遍态度已经改变，他们以往受侮辱的情况也已告结束。事情很清楚，菲亚特事件也给在别的一些大公司如皮雷利公司、阿尔法· 罗米欧汽车公司以及意大利工作的工人以强烈印象”（国民收入数据资料服务局，1979年11月）。 1980年9月，在一次持续了33天的罢工之后，菲亚特公司的工会被迫同意暂时解雇2万3 千名工人并将多余的工人转入这个地区的其他职业部门。这个决定性的事件是反对罢工的工头和工厂经理的一次进军，本来只指望有3000人参加这一进军，但由于许多普通工人示威反对工会路线，工头和工厂经理的进军转而成为“4万人的进军。”《经济学家》报导说：“由于菲亚特在意大利规模巨大并拥有标志性的重要意义，这一结果现在已被说成是‘向后倒退的酷热秋天’”（1980年10月25日）。它还指出：“当全面生产在10月20日恢复的时候，旷工——菲亚特过去的灾难——下降到了5％。”在1983年1月达成了一项协议，将由于攀比运动而获得的通货膨胀补贴减少七分之一。尽管雇主们曾企图将这项补贴削减一半，但是工会的让步仍然被欢呼为“战后劳资关系方面最重要的协议之一”（国民收入数据资料服务局，1983年2月）。在撒切尔和里根的统治下，英国和美国的工人也遭到了失败（见第十八章）。 举工人运动被削弱的程度作为工人运动对两次石油价洛上涨的不同反应的例子。70年代中期和80年代初期，停滞不前的生产率、石油和其他进口品成本的提高都意味着要不缩减利润，实际工资只能有极少的增加（表17.2，第1—3 栏）。不过，70年代中期，在日本和欧州，对工资过分的讨价还价促成了货币工资和实际工资的大量增加，从而导致了工资在产品价值中的比重迅速上升（表17.2 第4 与第5 栏）。可是，到第二次石油危机的时候，工人讨价还价的地位已相当软弱了。实际工资的增长比1973—1975年远远慢得多，而利润则很少被缩减。 虽然在80年代早期工人运动几乎在各地都处于守势，但这些挫折还不等于崩溃。工人们还没有大量抛弃他们的工会——就象在30年代中发生的那样。工会运动也还没有分裂到不起作用的程度——就象40年代后期在许多欧洲国家中发生的那样。雇主们也未能实现他们追求的对劳资关系进行根本改造这一目标。
仿效日本在欧洲和美国雇主们所要实现的目标是要获得象日本的雇主们所得到的那样顺从的劳动大军。福特公司走得如此之远，以致于把它的新策略说成是“仿效日本”。因此，我们接下去应该考察日本的劳资关系，这样做，丝毫不是为了破除无阶级的和谐的神话。 1973年以前和1973年以后的实际工资增长对比在日本最明显。在这里，1970年到1973年间工人的生活水平每年提高9.5％。在此后的10年里年增长速度只有1.5％。货币工资的增长速度从其顶峰1974年的年增长超过25％下跌到了1975年的不及上述速度的一半。在1974年到1975年的经济衰退之后，由于日本的工业很快就开始继续进行积累以及日本工人接受了新的机器和工作实践，生产率的年增长速度接近10％。在1970年到1973年利润受到实际工资增长的侵蚀、其后又因1974年到1975年的经济衰退（表17.3 ) 而大幅度降低，现已稳步地复原了。所有这一切是在没有一种正式的收入政策、过程自始至终登记了的失业数只有微量上升（1973年为1.4％，1975年是1.9％，1981年上升到2.2％）的情况下实现的。工会显然没有提出什么问题。商业杂志如《远东经济学家》几乎没有提到过它们。在欧洲和美国，日本工人的“自我克制”被作为经济恢复的关键来宣传。
对这种“自我克制”的通常解释是：日本的传统促使普通工人将他们的利益与他们为之工作的企业的利益认同。一位日本的劳资关系专家指出：美国占领军当局用它们设计的、在劳动阶级中传播西方资产阶级文化的战后改革强化了对于权力的半封建态度。他指出：“在那个时期建立的‘民主’教育制度作为反复灌输极端的竞争态度（甚至是在劳动阶级的家庭之中反复灌输）的最有效的制度之一延续了下来”（远连，第11页）。换言之，在管理方面的权威因与教育成就紧密联系在一起而被正统化了。 但是，单单是传统和文化并不能排除富于战斗性的工联主义。事实上，战后工联主义就象不可控制的野火一样四处蔓延。仅仅是一次得到政府充分支持的雇主们的进攻就粉碎了在那些年代中建立起来了的对车间基层的控制权（见第四、六、八章）。不过这种控制可以被摧毁，这一事实在很大程度上归因于劳动阶级活动的软弱无力的传统。 在60年代初期，私营企业工人的战斗力几乎已被彻底破坏。但它在国有企业中依然存在，特别是在铁路部门，在那里，基层的力量成功地经受住了经理部门于1971年发动的一次协调一致的猛烈进攻。尽管在铁路部门罢工是不合法的，但罢工还是时有发生。1953年到1973年间，有361名工会领导人因领导罢工而被起诉。每一年因工会活动而被开除的铁路工人多达50人；被暂停工作的多达300人；并有成千上万的工人（在1972年是2.9万人）受到降低工资的处罚。 然而，私营企业的雇主们发展了一种劳资关系制度，这种制度阻止了繁荣时期结束之前到处可见的那种战斗精神的重新抬头。这就有助于日本企业去适应70年代的种种困难情况。在繁荣时期里高积累率和劳动生产率的高速增长使日本工人能够不经过基层的斗争就得到实际工资的大幅度增加。以日产公司为例，每年工会都无需进行罢工斗争就可以百分之百地实现它的工资要求，而且所获甚丰。 日本的工资制度以服务年限和管理部门对工人劳动效率的评价二者来确定工人工资，这种制度鼓励工人和企业一起去发挥首创精神。为了重新组织生产，管理部门还主动与基层进行协商。这种方法由于诱导工人认为“对他们的抱怨和不满于这个协商机构将会用‘民主的方法’来处理，”从而起了“一种避免工会对基层的控制权有实际增长的缓冲制度”的作用（远连，第9页）。1955年建立的日本生产性本部组织了一次全国性的协商运动。经理部门热心于此事，将协商看作是把行业最低工资讨价还价到最低程度的一条途径。 “以工会承认资方的‘管理特权’为条件，资方退一步承认了为实现‘合理化’而采取的各项具体措施，并承认在实现‘合理化’的过程中提出的各种问题应该成为磋商的内容。看来他们是想扩大协商的范围以便约束集体谈判的范围。事实上，多数大企业发展了一种独特的兼有协商和集体谈判的制度，按照这种制度，所有事宜首先应由协商机构进行讨论，只有那些仍没解决的问题才交给集体谈判机构去处理”（远连，第3页）。
在60年代中，管理部门开始将雇员编成各种小组——质量循环以及无差错运动——来讨论和完成提高劳动生产率及节约成本的任务。“最初，这类小组活动的领导者主要是高级工头和工头，但不久相当多的普通工人也开始卷入了这些小组循环的活动”（同上）。这种制度已被证明具有足够的恢复活力，经过70年代的困难磨练后仍生存了下来。工人们已被说服而相信：如果他们的公司要在那种恶劣的经济环境中获得成功，尽管生产过程在不断地迅速调整，他们的实际工资只可能有最低限度的增加。无疑有许多工人接受了这一点，因为他们认为自己的利益和公司的利益是一致的。然而工会组织本身也在促进这种观点的形成并压制那种认为公司和工人的利益是对立的意见。许多工会对公司并无真正的独立性，它们主要是作为劳资关系部门的附属物起作用。在企业的劳资关系部门和工会二者之间甚至有一个认识一致的职业性运动模式。长期以来这种“协商”和“谈判”大部分无非是一种形式。工会的显要人物往往被提升到公司阶梯的较高层次。对在日产公司工作的一组大学毕业生的分析表明存在下述典型的结构：第一步，在劳资关系部门做7年职员。接着在工资管理部门做一段时间的专职工会干事。第二步，提拔成工会的副主席（计划部门的负责人或被调任日本汽车工人工会的一个特殊职务）。然后回到公司领导工厂一级的劳资关系部门，或者担任公司一级劳资关系部门的副职领导人。一个真正飞黄腾达的人可能最终会负责管理这个公司的劳资关系部门。1978年时工会执行委员会的那些前任委员们在管理部门中的地位已经提高，在三分之二的主要公司的董事会中得到了一席之地。平均每个公司有4人，或者说是董事人数的四分之一。 在较低级别的机构中，“戴两顶帽子”的情况也很普遍。普通工人常常是由他们的顶头上司做代表的：“在多数场合下私营大企业工会的车间工会代表主要是工头，其余的则基本上由那些很快将被提升为工头的某方面主管人所组成。换句话说，在行业最低工资的协商机构中，资方一边是由企业负责人做代表的，工会一方则由工头或某方面主管人为代表。在企业负责人和工头之间进行的此类协商可以指望顺利地进行而不会有任何严重的摩擦”（远连，第10页）。 可能一些评论家会简单地认为，这种情况证实了日本的文化观念与西方世界流行的文化观念是截然不同的。事实上，既然“他们的”工会根本上就是不民主的，日本工人也就没有什么选择的余地。以日产公司的工会选举为例，选举所揭示的那种意见一致性只有在苏联举行的选举才可与之相比。在1972年8月，182个候选人做了日产公司工人工会182个职位的候选人。在6万名左右符合选举条件的工人中，有99.7％的人参加了选举。获胜的候选人集中了平均为98.6%的有效选票。到了1978年，从表面上看工人的力量甚至更加团结了：218个候选人竞选218个职位；有99.96％的人参加了选举；获胜的候选人平均得到了实际投票票数的的99.7％。 两个日产公司的工人解释说：“在我们进行选举时，我们被要求几个人一群地同时聚集在监督人的桌子周围，当场就要填完我们的选票，而且就在那张桌子上当着每一个人的面填。那张桌子是一张只有1米左右宽的普通办公桌。而站在桌子边上的是那些管理选举的人，我的意思是说助理经理或车间工会代表，他们严密地注视着，看我们是否写上了正确的名字。如果发现了空白选票或无效选票，车间工会代表就要被迫向工会最高领导人呈送一份书面检讨。这就是车间工会代表为什么要监视我们怎样填写选票的原因。他甚至代那些新雇员填写选票，说什么他们写错了符号格式或者说他们也许不知道候选人是谁”（山本，1980年，第30页）。
工会的领导人为这种监视选举的办法作辩护，其根据是：选举中对目前领导人的批评将会“在资方面前暴露出工会内部的不团结。”在丰田公司也是这样。大部分车间工会代表是工头或“班组头目”，工会委员会成员则是管理部门的职员——事实上是由公司任命的人。1971年时有一位鲁莽的普通成员站出来反对这个工会的主席并得到了1／5 的选票。工会对此作出的反应是将它的规则进行了修改。今后候选人必须有50个工人提名：“按照现在的规则，除非你能找到50个支持者，他们有勇气公开站出来反对那个强调与资方合作的工会，否则你就不可能竞选工会的主要职位”（蒲田，第183页）。这种办法还会妨碍人们的提升。竞选主席职务而没成功的候选人发现自己总是停留在工资级别的最底层。 所以由工会代表工人集体进行的劳资谈判很多是毫无意义的仪式，尽管有许多工会成员出席日产公司每年例行的工资谈判。一个研究机构的评论员说明道：“在谈判期间资方和工会进行交锋。然而，要进行讨论的内容双方在会前都了解得很清楚；这是因为那些负责工资问题（职业部门的）工会人员经常和公司的人事部门交换信息。此外，工会主席本人还直接会见董事会主席以及负责处理工资问题的公司官员，从他们那里汇集信息。根据这样一个过程我们只能得出结论说，这种由工会代表工人集体进行的劳资谈判只有一种动员工会的成员的形式上的作用，而不构成进行富有意义的谈判的机会”（佐贺，第4页）。 任何与工会路线相左的意见都受到无情的压制。一位在日产卡车厂工作的工人解释说：“7年前我们曾经对工作有一些兴趣，那时对工作的管理不象现今这样严格。但是，自石油危机之后，车间里的气氛已完全改变了。大概就是从那时我开始感到失望了。石油危机以后，日产公司劳工工会宣称将解决对工资的要求问题。但商定后的工资数量比他们起初要求的数量要少，这在公司的历史上还是第一次。在开展增加工资运动的时候，我是反对所提议的解决方案的。工会主席说，‘现在我们来表决一下，如果您同意这个建议，请举起您的手。如果您不同意，请等一下再举手。’可是，在我举手表示否决的时候，在所有与会者的面前，我立即被5个或6个管理人员围住了。他们冲着我刺耳地喊叫着，说什么：‘嘿！别那么干！有什么高见啊？’或者说，‘你反对什么啊？’！这就是我怎样第一次被卷入车间的工人运动的情况。在此之后，除了我以外，全体同意那个路线的工会成员都聚集到了一起。一个部门负责人、一个主要职员、一个工头、一个训练员，工会的执行委员们和一个车间头头在我的同事前面站成一堆，说：‘他是一个激进的颠覆分子，他正在试图煽动你们。因此，你们应该根本不理他。’很明显，我的朋友们不得不挨一顿大约一个半小时的集中训话。他们被告知早上见面不要和我互致问候，工作期间不要和我谈话以及不要和我一起吃饭。所以，公司是在试图用这类花招在工人中间引起分裂”《东亚评论季刊》，第13 卷，第2 期，1981年）。 另一个工人叙说了1981年在这同一个工厂里发生的事：“3月6日（星期五）。今天是举行会议来决定汽车工业工会对它的工资要求问题的态度的日子。我所在的工厂的第二机制工段第一工作点的人员于12时20分集合。
这一类折磨，包括拳打脚踢，在其后的两个星期内成了家常便饭。“包括执行委员高桥，领班高田，井上和小冢，向田以及工厂委员会的鹰田在内的一群人紧紧地围绕着我，我感觉到有什么事情出错了。 “在八木泽解释了对要求增加工资一事的态度（增加10%）以后立即用举手表决的方法进行了一次表决，并且不准许给时间进行提问。我是唯一举手对这项建议投反对票的人，于是坐在我右边的那些家伙站起来并在我前面绕来绕去，而监督人丰田推开众人向我冲了过来，喊叫着说：‘你给我说出个道理来！如果你想反对我们，你可以向公司辞职。滚出去，和你的哥们儿呆着去吧！你这个捣蛋鬼。滚！’我坐在那里，目瞪口呆。其他人也用蔑视的眼光看着我，嚷道：‘如果你不能象我们这样想问题和做事，那你就辞职。我们都投票赞成的事你反对，你到底安的什么心？！你是一个捣蛋鬼！’我连作回答的机会都没有。向田把脸凑到我的跟前，用挑衅的口气对我说：‘接着干啊！想打就打呀！我们等着你呢？’ “我说，‘我没有必要辞职，我也不打算这样做。’由于午餐休息的时间到了，我向我的储物柜走去。然而，他们跟着我，这种折磨甚至在重新工作的时间下午1点到了之后还在继续。他们大约有15个人。有好几次我反复要求说：‘让我走，我要干活儿去了，’但他们根本不理睬我。高桥说：‘退职去！在我们全都心情舒畅甚至将专门做红米饭来庆贺的时候，你最好辞职去’！他们对着我大叫大嚷。 “大约是1点15分或20分的时候，业务负责人池泽、管理员佐太、白石和土崎，还有厂工会委员小平等人朝我走来，看上去脸绷得紧紧的。袋鼠法庭［注：指非法的或不按法律程序的非正规法庭或模拟法庭——译者注］的人数增加到了约30至40人。我是如此的忧虑以至于两腿打起颤来。当小平说，‘我真想揍你，我己经不能控制我自己了’，的时候，我更惊恐了，只希望他的右拳不要打着我。他们辱骂我，喊叫着说，‘1点半以前你要离开公司。’高桥还说，‘明天我将给你带来向公司辞职必须要填的表格。你最好再认真考虑一下这件事。表格将放在领班的桌子上。’由于被这么多的人辱骂，我整天都是心烦意乱的”（《东亚评论季刊》第13卷，第2期，1981年）。 在日产公司另一个工厂工作的工人详细地描述了他的经历：“不仅仅是我一个人受到了工会的不公正对待。一位T先生在一次所在车间的群众会议上说：‘我确实感到整个事情相当奇怪。’后来他被叫到工会办公室，在那里被劈头盖脸地臭骂了一顿。我本人也已被首席工会代表‘劝说’过。在同样范围的讨论中有几个工人起初反对工会执行委员会的提议，但后来全都身受了‘劝说’之苦。他们全都离开了公司。过了一段时间我也被暂时调到另一个车间去了”（佐贺，第7页）。 可能是日产公司拥有特别凶残的工会官僚主义，不过这一类事件并非是那个公司所特有的。下面的这些报道是有关东芝公司工厂的： “上野先生是制造计算机控制台包装盒的那个部门的一个25岁的压力机操作工，当他和车间工会系统的独裁主义者发生争执的时候，他发现他自己被人看成了危险的颠覆分子。去年春季的一天，上野先生将一张传单交给一个同事。传单对公司工会提出的过低的工资要求进行了批评。工会对这一‘挑战’很快就作出了严厉的反应。先是上野先生的主管命令这个年轻的刺儿头写一份认错书：‘我认识到我在未经允许的情况下，就把宣传册子交给别人是不对的……任何时候如果我再有类似行为，我甘愿接受任何处分’。但他拒绝这样做。于是他被召到工会办公室去，他们威胁说要把他从工会（这样也就意味着从东芝公司）开除出去，还告诉他说他将被置于车间工会代表的监督之下。
日产公司的工会为了公司的利益已经代行了部分管理职责。在70年代中期它开展了“3P运动”（Productivity , Participation and Prosperity）即提高生产率、参与公司事务和促进公司繁荣。它还坚决主张“一个人的工会活动经历”和“一个人在工会的等级制度中所处的位置”是工作调动和升迁的标准，从而侵犯了管理部门对提升职务和工资一事的绝对优先权——这是一种取得工人对工会的忠心的重要手段。在其他公司里，管理部门则在从事它自己职责范围内的工作。在日本钢铁公司进行升级审查时，问得最多的问题就是：“你认为罢工怎么样？”“你认为工会怎么样？”“他不断地受到折磨。‘甚至于我去厕所也有人跟踪，车间工会代表还把我在厕所里呆了多久都记录下来。’他的车间主管给他带来了许多检讨书要他签名，前后约有30次之多。他被逐出了社交圈子，他的工友接到指示说，无论在工作期间还是工作之余都不要和他交谈。 “去年7月他受到主管和他的僚属们的殴打，结果是鼻子和胳膊都被打出了血：他被送到医院治疗，并将此事报告了警察。精神病医生建议他花一段时间出去休息一下，回到工作岗位后，分配给他的是车间里最单调乏味的任务。今后1月他向民事法庭对他认为是这场折磨的安排者的那个主管、对拒绝承担有关责任的东芝公司提出起诉。东芝公司府中工厂的一位高级职员拒绝评论此事”（《前卫》1982年5月11日）。 这一套控制工人的制度在70年代和80年代初期显得非常坚强有力。一些反对淘汰多余工人的持久斗争发生在小型或中型的工厂中，这些斗争包括占据工厂和实行合作生产。面临调职的技术职员占据了在横滨的一家东芝公司工厂，声称该公司正在煽动人们对本厂工会的仇恨。在大部分日本公司中工会是屈从于资方的，但在横滨的这家工厂中却有过一些与资方相对抗的经历（《金融时报》，1983年5月20日）。然而在大私营企业中，工会几乎没有显示出有效的抵抗力量。在70年代初期，关于工人过剩和关闭工厂的争论每年要进行150天左右，但大部分罢工只是在每年的工资谈判时期里用一天左右的时间举行的形式上的活动。尽管事实上，终身雇佣制度已处在危急状况。大量的老工人被调换工作，有时是调到辅助部门和转包工作的承包人那里去干报酬较低的工作。其他一些老工人则被“借出去”（如几百个钢铁工人借给了一个汽车公司）。剩余的就被解雇了。1970年到1980年间每年离开自己工作岗位的工人总数下降了五分之一以上，而与此同时在公司里干了10年以上的工人人数增加了三分之一以上。想象中的劳资关系体系的核心——“终身雇佣”制度遭到削弱，但并没有引起什么反应。 在工会内部也没有产生有力的反对派。1982年末，私营部门中右翼工会的控制因一个新的工会联盟的组成而进一步加强。这个联盟是由传统的左翼的祖庙（Sohyo）联盟及右翼的百相（Domei）联盟这种主要的私营部门工会组成的。这件事增加了国际金属制造工人联合会——日本委员会的影响力。这个委员会自60年代中期以来已囊括主要的出口企业，在某些方面这个委员会比政府为企业考虑得更多。这个委员会不仅在公共事业部门中（值得注意的如在铁路中）支持进行合理化改革和降低成本，而且在农业部门、商业部门和服务业中也是如此。用国际上的标准来衡量，这些部门的生产率是低的，它们无疑构成了日本经济增长的一个累赘。不过，它是一个有着极好的政治报偿的累赘：它供养了大量的由农民和小店主构成的小资产阶级，这一累赘也始终如一地支持着它的右翼政府。 日本的这种劳资关系体系不是以劳资之间的和谐为基础，而是以一种从属性为基础的。西方国家的资方至今都未能得到类似的控制地位。但是从70年代中期以来，西方国家的资方经常大量地借鉴日本的办法，既设法绕过组织起来了的工人，又企图暗中削弱他们的力量。
重新布置中的生产将生产散布在不同的地区一直是对付有战斗力的劳工组织的一种办法。即便是在繁荣时期，资方也常常采取另择新址建设新工厂的办法，而不是扩建已有的工厂。在可以得到系统资料的英国，从50年代到60年代，最大的100家工厂在制造品净产值中所占的比重只是从9％爬升到了11％，而与此同时，最大的100家公司在制造品净产值中所占的比重则从22％跃增到了41％。美国的有关变化趋势与此相似。60年代中德国工厂的平均规模不断扩大，但这只是所谓“轻工业”的情况。就“重工业”来讲，三个国家的平均工厂规模都在缩减（表17.4）。 制约工厂规模扩大的一个因素是在控制工人问题上有困难。这种困难的一个赤裸裸的标志就是罢工的发生率。在英国，1971年到1973年间，拥有11个到24个雇工的小工厂中只有0.2%的工厂发生了罢工，而雇用了5000人以上的大工厂中有75.8％的工厂发生了罢工。这两类工厂罢工所占的平均日数分别为0.3和29400 , 这相当于每1000个雇员的罢工日数分别为15天和3708天。说这种差别只是因为工厂规模的不同而产生的，那是靠不住的。虽然一些重复性和衔接性最强的工作是安排在那些大工厂中进行的，但控制工人的种种问题无疑已促使公司限制工厂的规模。产品种类越来越复杂（见下文）可能对此也起了作用。这些新技术中的一部分可以在一个极小的规模里得到有效的利用。 如《工程师》杂志所报导，日本在这方面又走在最前列。井口先生在他的后花园里办了一个塑料厂。自动机器臂夹住了模具，这位先生本人所要完成的任务只是向料斗里充填原料以及更换放置模具的那些盒子。这样，他就可以有大量的时间用来玩高尔夫球和款待西部电视台的同事们。 在最近的10年中，重新安排生产最明显的形式是生产向第三世界的转移。许多人确信这种做法已在发达国家中造成了大量的失业。 1973年到1980年间，非石油生产的欠发达国家所得到的外国直接投资增长了188％（按美元计算），而发达国家内部的净投资只增加了72％。但是在1980年时前者的总数只达到110亿美元，而后者达到了8000亿美元（包括总数为5000 亿美元的净商业投资）。更重要的是，发达国家在欠发达国家中的一部分投资是用于开发资源的，这一部分投资不会对发达国家本土的就业发生竞争问题。因此“就业机会的流失”始终不多。即便从德国服装工业这一重要的实例来说，据估计到1975年时德国公司的雇工也只有5%是在那些“低工资”国家。对于为限制在国外的工厂的出口采取的贸易保护措施（见第十六章）所怀有的畏惧心理可能会阻止向国外投资，并鼓励采用一种转包（分包）合同的制度，按照这种制度只有产品的一些部件（或一部分产品）是在国外制造的。这样的做法在贸易保护制度所造成的威胁减少到最低程度的同时，又得到了低廉而且便于控制的劳动力的好处。 在发达国家里，资本已经从那些产业工人具有强烈的战斗精神传统的地区迁移出来。在英国，资本从集合城市向较小城镇的流动从60年代就开始了。几乎可以肯定，劳资关系在其中也起了部分作用。在美国，制造业已被吸引到工人组织力量较弱的南部“阳光地带”那几个州去了。 在发达国家内部也已经有更多的工作被分给小转包（分包）商去做。在意大利，尤其是在那个“酷热的秋天”（见第十二章）之后，资方把“生产的分散化”作为针对劳动阶级力量的一剂明智的解毒药来使用。小工厂往往能够躲避工会的控制、国家保护工人的措施（“劳工权利法”的一些重要部分不适用于雇员少于15人的公司）、税收以及各种社会保险特别税。在意大利的莫迪那地区，1963年到1975年间小工场的数目增加了3倍。令人啼笑皆非的是，许多小工场是由50年代中受到迫害的工会斗士建立的。 一个热心于描写这种“高技术家庭工业”的作家对这些公司作了如下描述： “这个地区的这类工场和工厂大多数雇用了5 至20名工人，有一些有100人之多，极少数的则雇用了250人或更多一些。一些工场和工厂恢复了上世纪末的血汗工厂的情况：有三四个工人是仅仅只有15 岁的儿童，他们由一二个大人或者是他们的父母管理；那里的工具是简单的，产品粗制滥造，工作时间长，空气中充满了尘土和烟。不过许多其他车间和工厂没有这些污点：工人们有极其高超的技术，工人和他们的管理者之间的差别几乎是感觉不到的；机床是那类最先进的用打印设备进行数字控制的机床；在工厂中设计的产品是尖端产品，它们的特色足以使其在世界市场上占据垄断地位。如果你长时期地思考卢梭所描写的纳沙泰尔手工钟表匠人的情况和马克思关于劳动是一种令人快乐的、有自我创造力的活动的观点，以致于你开始怀疑这一类可能性。那么在观察了这些工匠的工作后，你可能会原谅自己竟会突然相信某些比现代工厂制度更乌托邦的东西毕竟是实际可行的”（萨贝尔，第220页）。
然而甚至连他也承认手工业工人的创造力至多只能达到熟练工人的最高一级。公司不愿意训练非熟练工人，因为“一旦他们掌握了那些创造性工作所要求的普遍适用的技术，就没有什么东西可以阻止新产生的手工工人为了他们自己的利益转移到另一个公司去或自己创办企业”（萨贝尔，第228页）。在日本，转包（分包）制比别的国家应用得更广泛，组织得更严密、雇用人数在千人以上的制造业公司平均有160个转包（分包）人。甚至于雇工人数少于4人的那些公司平均也有3个转包（分包）。转包（分包）制给母公司以极大的灵活性。在经济衰退期间从母公司削减职工和管理费用要比停止向转包（分包）商定货更困难。一个更大的优点是按照公司的规模来拉开工资差距。1981年时，雇佣5人至29人的公司的制造业工人平均工资只是雇用500人以上的公司的制造业工人平均工资的57％。从1973年到1980年，在雇工10人以下的工厂中工作的制造业工人人数增加了7万人，而雇工1000人以上工厂的制造业工人减少了47万人（为四分之一）。在增加的雇工人数中只有约三分之一的人数可以用小公司的生产率增长得较慢来说明。 日本的转包（分包）商与母公司之间的联系通常是很密切的，并且正在变得越来越密切：70％或更多一些的母公司天天都要逐一登记它们的转包（分包）商的交货情况。在1982年有份报告说，10％的母公司甚至是按“小时”来标记交货情况的。母公司还吃力地、越来越多地关注着使转包（分包）商的技术水平达到标准。在“石油冲击”之后，一个电子冷凝器制造商研制了一种自动组装机并坚持让他的转包（分包）商装置这种机器。“那家母公司宣布了一项政策：在每个工人身上投资不足500万日元（约合25000 美元）的转包（分包）商将不再会收到定货单”（池田第68页）。这种做法转过来又从根本上削弱了转包（分包）商在利用邻近农场的家庭手工业工人方面的作用。丰田公司就是以它高度严密地组织起来的、复杂的转包（分包）制度著称的。技术水平和质量控制受到严格的检查。 很多日本的转包（分包）制度是在那些核心工厂内部采用的。尽管很难获得有关资料，但据说在一个东芝公司的工厂中有四分之一的工人是通过转包商受雇用的，或者是工资极低而又不受工会保护的零工，还有9.5％的非农业工人是属于临时工和计日工一类的，这类工人在过去的10年中增加了1％。 改组中的劳动通观资本主义的历史，对资方来说中心问题始终是怎样使工人尽其所能地干活。资本家在市场上用工资所购买的只是雇工的劳动能力。在工厂里必须将这种劳动本身压挤出来。 生产线试图做到这一点所采用的办法是：在将加工中的产品送到下一个工作点之前只给工人一定的时间来完成规定的任务。这种方法在卓别林主演的影片《摩登时代》中留下了不朽的写照。但是，个别的工人可以用旷工、迅速地换厂改业、以次充好的办法来危害生产线稳定的流速，生产出高比率的次品来。当他们把自己组织起来时，可以为生产流水线的转速和操作水平问题争吵不休。 到了60年代末期，由于劳动力储备枯竭，组织劳动的这种生产线制度已处在不断加剧的过度使用状况下（见第十一章）。在《幸福》杂志1970年刊登的一篇题为“蓝领又添蓝色”的文章中列举了这方面的困难。1972年通用汽车公司的劳德斯唐工厂发生了一次著名的“反抗”运动，这次行动使得那些60年代末和70年代初在菲亚特公司工人为了控制劳动的组织方式而进行的斗争中以最激烈的形式表现出来的问题显得更加突出了。瑞典的劳动力市场供不应求的情况特别明显，并且工人的预期也格外地高，在那里资方作出了最基本的反应。伏尔福公司的卡尔玛工厂以一套明显地进行了革命的新的劳动组织制度为基本手段，用劳动小组代替了生产线。 于是，在70年代中期这个问题就从我们的视野中消失了。一种显而易见的解释是，资方已经决定用大量失业工人存在的局面来粉碎工会的反杭。英国的雷兰德公司是一个典型的例子。《星期日泰晤士报》（1982年3月21日）把在长桥发生的变化说成是一个“奇迹”，在那里，“人与机器的密切结合已惹人注目地提高了英国雷兰德公司的生产率。”一个在那里工作的工人——他在一年中调换了5个不同的工作部门，并且在一个部门里3个月内就调换了10 种不同的工作——是这样描述这个“奇迹”的： “过去资方没有得到工会的同意是不能调动你的工作的；现在则可以不经协商就这样做……这意味着你决不可能达到熟悉任何伙伴的地步，这种做法可以破坏任何形式的联合……在以往的日子里，指标是用测算操作时间的办法来制定的，现在的指标则是以机器的总潜力为基础确定的，这也就是说他们让机器尽其可能地飞快运转，（唯一的限度是质量方面的要求），而你不得不跟上它的节奏。他们给你确定的是你达不到的指标。工头每个小时都来检查你的计数器；由于不能对未达到他们的指标一事作出适当的解释，一些笨蛋已被暂令停职”（“斗士”1982年4月23日）。
用扩大一个工人能够承担的工作范围的办法来提高工人的灵活性，对资方来说是和增加产量而不增加工资同样重要的一个目标。譬如福特公司，它为生产工人制定了一个执行质量管理标准、纠正过错和维修保养机器的办法。熟练工人之间的界线将被取消。正是这种工人的灵活性在美国没有工会组织的大工厂中得到了如此之高的评价，也正是这种工人的灵活性引起了日本公司如此之多的妒羡。它不但在目前的生产过程中避免了劳动力的浪费，而且可能更重要的是也为以最有利的方法采用新技术扫清了道路。 要大规模地将这种灵活性组织起来是困难的。将工作分成几类，由一个个工人小组来完成（小组中的每一个工人都完成一定数量的任务），这种做法扩大了上述灵活性的使用范围。有一个热心的赞同者解释说：“做为一名经理，我喜欢那样的做法。如果你去考察那些传统经营方式的工厂中的叉式升降机，你就会发现它们一个星期之中的工作时间从来也不超过20 到25个小时。那么在其余的15个小时里操作工在干什么呢？我们这里就不存在那种情况”（《幸福》1981年7月27日）。 那种传统的组装线不适合于复杂类型的混合作业。各种生产格局的细微变化都要求对作业流程进行重大的重新组织和重新平衡工作。但只有在组装工作是由几个平行作业小组完成的情况下，一、二个这样的程序表才能在不影响他人的同时得到调整。由于机器不能得到充分的使用，固定资本的投资增加了——我们已经提到过增加了10％至30％——而且可能需要更多地储备原料。不过，工资成本的降低所得到的收益往往与这些不利之处相抵有余。 在位于底特律的谢夫罗莱特公司的一家大工厂中，“当一个工人可能是整天站在一个地方紧固组装中的后刹车螺栓时，他就和其他组的成员一起对整个刹车系统的产量和质量负有责任”。（同上）这种生产过程的重新组织工作是通用汽车公司“劳动实物质量方案”的一部分。从资方的观点来看，这个方案的关键特征是可以灵活地分派工作任务。对它在另一个通用汽车公司所属工厂造成的效果有如下的记载： “赖佛尼亚（美国）是通用汽车公司9个利用‘给知识付酬’的系列概念进行经营管理、减少遇到的麻烦和进一步提高生产率的工厂之一。这种办法与那些有工会组织的工厂中的习惯做法有根本的区别，在那些工厂里工人发挥作用的范围是狭小的。而在赖佛尼亚，生产工人可以学会一个工段中的所有工种技术，使管理部门在分配工作和临时补充脱岗的工人时有了机动性。为了刺激工人们掌握新的技术，工资是根据他们所拥有的技术支付的。
工人的这种灵活性往往不得不以增加工资为代价。增加10%—20％的工资曾是非常典型的。但由于加班时间减少了，因而直接劳动的需要量也急剧地减少（10—40％）。管理成本也大幅度降低了（25—50％），据报告说，原料损耗、废品率、退货率以及存库待验的商品数量都降低了。对这类指标进行结算的结果表明：在一半事例中生产率有了提高，在三分之一的事例中成本有了改进，在质量、工人流动性和旷工率三个方面各自都有约五分之一的事例表明得到了改善。上述种种情况意味着，在抵制失业的问题上，处于软弱地位的工会被强迫接受了一种新的、很少互相隔绝的劳动分工形式。其要害就是使每一个工人都做更加多的工作，而工作性质方面的更多变化则是一个付产品。然而，这些方案中的一部分将会改善工作的条件。工会为保护就业和劳动强度而采取的“限制性措施”，难得使工作不那么单调无味。但是，在存在着大量失业人口的时期中，即便是那些确实已给工人带来了好处的重新改组生产过程的方案也是以失业工人为代价的。“与底特律厂相比，在生产较高质量的产品时，赖佛尼亚厂每台机器所使用的人力较少。一年之后它就达到了收支平衡，尽管曾预计要两年才能做到这一点。废品率已经下降了50％。1982年，工人的建议为卡迪拉克公司节约的资金达120万美元以上。” “这个日产1200台引擎的工厂分成15个车间，每个车间又分成由10—20个工人组成的作业班组，组成这些班组的生产工人要装配引擎并履行非技术性的维修保养责任。这些引擎仍然是在组装线上生产出来的，然而工人的日常工作不是一成不变的，并且他们还参与决策。此外，着装的规章也已过时：几乎无人系领带，一些管理员穿着三页细斜纹兰布做的工装裤。经理们和工人们在同一个自助食堂就餐，而且为停车地点你争我夺。” “这些班组每周在公司规定的时间开会讨论诸如安全和厂房管理一类的问题。他们决定什么时候应该加工资和轮换工作，他们甚至还可能建议重新安排生产进度……一个小组的23个成员在生产线上的12个或13个工作岗位间轮换操作，6个是引擎修配工作，4个或5个是厂房整理和检验工作。在年代较久的底特律厂中有45个工作等级，每一级都有自己的工资级别。在赖佛尼亚厂中有经验的工人分成4个工资标准，从每小时9.63美元到给‘器械工’的最高每小时10.08美元。所谓‘器械工’就是往生产线上供给和更换工具的工人。一个工人在掌握了两个作业小组的所有技术之后就可以达到这个最高的工资等级”（《商业周刊》，1983年5月16日）。 作业组似乎卷入了一场背离管理的等级制度（工头有专断的权力）和技术制度（按以机器的运转速度确定工作的进度）的运动。在成员之间分配工作任务、决定一天之中的工作方式及诸如此类的问题上他们可能实际上拥有很大的灵活性。不过这种自主权被严格地限制在资方的工作规范和指标的囚笼中。在具体问题上给作业组以自主权，资方几乎不受任何损失，反过来还可能降低管理成本。作业组通过检查工作质量的办法独特地发挥了工作评价作用。操作水平较低的工人与组内其他人会明显差一截，其他人则常常被责成去弥补他们的不足之处，比如用纠正错误的办法。因此，操作水平在标准以下的或者是经常不上班的工人将面临来自组内其他成员的压力，在奖金是以作业组为基本单位发放时尤其如此。据传说，在一个小规模的、没有工会的工厂里，班组成员已经采用了开除的办法。为了鼓励作业组成员去掌握一系列的技术，工资结构、可能包括提级都以掌握的技术为基础来确定，这种做法还有助于把工人束缚在特定的公司里，尤其是在这些技术为该公司特有的情况下，工人们不仅完成了更多的工作，而且更为理想的是，通过实行集体的“自我约束”减少了对具体事宜进行经营管理方面的控制的必要。在工作小组遍布各个部门的工厂中，由于有可确定的成本结构，所以这些小组有时被管理部门描述为能确定他们自己目标的、小组成员对其成就互相负责的、各自独立的经营单位。这完全是一种误解。计件工资制不能使工人不为雇主工作，以作业组产量为基础发奖金也不能使作业组把生产当作自己的事去干。不过可以用市场来保证作业组确实有效地履行工作评价的作用。那些确实是生产中所犯的错误可以很快地追究到有关作业组。由于已从组装线改变成作业组装配方式，豪华系列的罗利牌自行车在出厂时标明了负责作业组的技术工匠的姓名。用这种将产品“个人化”的做法，市场已被引进工厂，成为对各个作业组工人的一种直接约束。 质量循环在70年代后期也成了时髦的日本进口货。工人小组相聚在一起分析和解决具体的生产问题。到1981年，750个美国公司和政府机构，100家在英国的商号已建立了质量循环制。许多报纸报导了在设备设计和布局方面，在产品设计和生产常规的更改方面的种种改进。一家通用汽车公司的工厂采用了一个包含内容更广泛的工人参与重新改组生产过程的方案，工厂管理部门报告说，从成本角度来看，取得了一个“完全是积极的”结果。但是，如同一个美国工会主义者所指出，质量循环制并没有给工人带来“控制他们工作环境的权力的真实转让”。 《今日管理》的记者指明：“恰恰是这样一个特点说明了为什么会形成过分渲染的质量循环浪潮”（1982年3月）。卢卡斯宇航公司的管理部门对于联合委员会向公司提出的可选择的方案（包括生产对社会有用的产品来取代军用品的生产）所持的完全消极的反应是很有启发的。即便是在公司将会得到报偿的情况下，资方也将不会理睬那些侵越了资方决定公司所有基本战略问题的绝对优先权的提议。 所有这些发展变化都具有一个重要的特点。对于70年代的危机，资方做出的反应是：将注意力集中于“商品和劳务事实上是怎样生产出来的这个问题。这个基本的利害关系问题一直被那一代专心致志于资金、市场和重新布置人力物力战略问题的总经理们忽视到了一个令人吃惊的地步……”（《幸福》1981年6月15日）。美国的企业管理学院注意到了学生们在选择课程方面的变化：市场学和全融学在公众投票中得票减少了，而生产管理学的地位提高了。 在1973年以后的10年中工人运动遭受了许多挫折。在生产布局、大小公司之间的关系和核心工厂内部的劳动组织形式等方面也都发生了重要的变化。然而西方国家的资方不能全盘进口日本高度成功的工人组织方式。单个的公司要想把它们的意愿强加给工人的话，工人的抵抗仍然是太有力量了。各国政府方面击溃工会和瓦解工人运动计划已付诸行动。在这些政府中最坚决的是撒切尔和里根的政府。 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||